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Tendencias en la evaluación de personas

Tendencias en la evaluación de personas

Después de una entrevista brillante y un curriculum que coincidía perfectamente con las necesidades de la empresa, Elizabeth fue contratada. Se invirtió en capacitación y acompañamiento. Se le proporcionaron todos los conocimientos y las herramientas necesarias para llegar a ser una gran colaboradora de la empresa.

Sin embargo, al cuarto mes, comenzaron los problemas. Falta de resistencia a la presión y algunas veces falta de comunicación para pedir ayuda cuando no sabía algo. Después del primer y segundo feedback, Elizabeth se corrigió y pareció responder positivamente. Pero al sexto mes los problemas no sólo habían reaparecido, sino que se habían agravado.

Cada vez se veía más claro que los problemas eran de tipo estructural. Le advirtieron una vez, luego una segunda y finalmente en medio de un problema con clientes, Elizabeth terminó siendo despedida. Definitivamente parecía una situación que escapaba de control.

Seguramente muchos responsables de gestión de personas han pasado por situaciones como esta. Contratan por competencias técnicas y terminan despidiéndolas por motivos comportamentales. Conocer a las personas asertivamente, de un modo rápido y práctico, al menos en sus elementos más estructurales, es fundamental para evitar errores y mucha pérdida de tiempo y dinero.

La historia de la estandarización del talento humano es tan antigua como la humanidad. Sin embargo, en el siglo XX gobiernos, empresas y organizaciones de todo tipo, han dedicado grandes esfuerzos para encontrar la manera de parametrizar esa personalidad, no tanto con intenciones reduccionistas, como si las personas fueran “sólo” números, sino simplemente con la intención de encontrar herramientas prácticas que ayuden a seleccionar a los mejores candidatos.

Así fue como en 1912 el psicólogo alemán William Stern inventó el concepto de “coeficiente intelectual” (IQ en sus siglas en inglés). El coeficiente establece una relación entre la edad mental de una persona y su edad fisiológica, multiplicado por 100. Eso quiere decir que si un niño de 10 años tiene la edad mental de una persona de 10 años, tendría un IQ de 100.

El concepto tuvo mucho éxito y se extendieron rápidamente múltiples test para medir el IQ de las personas. La llegada de las guerras mundiales y la necesidad de encontrar a las personas más dotadas para los cargos de liderazgo en el ejército, popularizó el uso de este tipo de herramientas y a la vez que ayudó a perfeccionarlas y profundizarlas.

Con el pasar del tiempo el concepto comenzó a quedar superado por la realidad. Cada vez se encontraban en los colegios y universidades más casos de personas con altos niveles de inteligencia (alto IQ) que, sin embargo, no triunfaban en la vida o no eran capaces de desarrollar satisfactoriamente las responsabilidades encomendadas. Por el contrario, no eran raros los casos de jóvenes que sin llegar a destacarse particularmente en sus estudios, incluso a veces ni terminaban la universidad, tenían gran éxito en los negocios o en diferentes profesiones.

A inicio de la década de los 80, Howard Gardner, catedrático de la Universidad de Harvard, publica su famoso libro sobre “La Teoría de las Inteligencias Múltiples” explicando las diferentes “modalidades” de inteligencia que las personas poseen y cómo los test de IQ sólo miden la inteligencia “lógico-matemática”, dejando fuera las restantes ocho. La teoría de inmediato recibió gran acogida y entre todas las nuevas “inteligencias”, la llamada “inteligencia emocional” (EQ) fue la más popular.

En 1990 el psicólogo John Mayer y Peter Salovey, definen la inteligencia emocional como el conjunto de habilidades que le permiten a las personas identificar y regular las emociones propias y de otros y usar los sentimientos para la consecución de sus objetivos. El concepto despegó en el mundo corporativo y numerosos autores, entre ellos, Daniel Goleman, popularizan y profundizan el tema con numerosos estudios, herramientas y entrenamientos.

Las empresas ya no quieren sólo personas inteligentes. Quieren también que sean personas con altos niveles de inteligencia emocional para saber liderar, gestionar relaciones interpersonales, niveles altos de estrés, adaptación a los clientes, saber representar su papel ante la opinión pública, etc. Es el boom de la inteligencia emocional en el mundo corporativo.

Han pasado más de 20 años y hoy hemos dado un paso más. Ya no basta que la persona que será contratada tenga un alto nivel de inteligencia lógico-matemática (IQ), ni que tenga también un alto nivel de inteligencia emocional (EQ). Eso puede ser importante para ciertos cargos, pero no necesariamente para todos. Ahora necesitamos que los candidatos tengan simplemente las características que el cargo requiere. Por lo tanto, necesitamos un alto XQ, como lo llamó Eliza Gray en su famoso artículo para la revista Time de junio de 2015. XQ quiere decir un alto coeficiente de aquello específico que el cargo exige.

Es la hora de un RH estratégico_-_1_-_THT

Lo interesante es que este último coeficiente no se trata de una determinada capacidad de abstracción o de intuición, como en el caso de la inteligencia lógica o emocional, sino de un modo determinado de reaccionar ante las circunstancias. Estas diversas reacciones se deben a diversas configuraciones de nuestra mente que nos permiten ver el mundo desde diversos puntos de vista y por tanto, comportarnos diferentemente. Esto es lo que hoy conocemos como perfil comportamental.

Existen muchos tipos de herramientas y teorías para medir el perfil comportamental, pero los más extendidos en el mundo corporativo son sin duda el DISC y el MBTI. Ahora bien, coherentemente con lo arriba expuesto, lo más decisivo no es la metodología usada para medir el perfil comportamental, sino la capacidad que tengan las empresas de mapear con exactitud las necesidades comportamentales de cada cargo y las características de los candidatos antes de la contratación.


En esto radica quizás la mayor novedad de la actual tendencia en selección de personal. Colocar el perfil comportamental antes que el perfil técnico y una definición más consciente del perfil comportamental de los cargos.

Esto ha producido una gran proliferación de test de selección y debo decir también, una gran “creatividad”. No es extraño que candidatos a determinados cargos deban responder preguntas cuando menos extrañas: “¿Sabe por qué las estrellas parpadean? ¿Prefiere Usted leer que ver TV? ¿Confía Usted más en los datos que en la intuición?”. ¿Qué tiene que ver esto con la capacidad de escribir un código de computadora, gerenciar un restaurante o liderar un equipo de ventas? Todo. Las preguntas están orientadas siempre con la misma intención: determinar el perfil comportamental y eso será crítico para el éxito del proceso.

De acuerdo al Wall Street Jornal, 457 empresas de las 500 mayores de la lista de Fortune, usan algún tipo de test de selección para contratar a sus empleados. Definitivamente mapear el perfil de los cargos y de la cultura corporativa, democratizar las herramientas de evaluación y buscar la coherencia entre todos esos elementos es el futuro de la contratación.

Hoy pocas empresas ofrecen herramientas suficientemente versátiles, exactas y de precios realmente accesibles para realizar esta tarea a gran escala, pero en los próximos años aumentará significativamente la facilidad para acceder a este tipo de recursos y esperamos con gran beneficio para las empresas y para los mismos candidatos.

Vivimos en la era de internet y el impacto de la red está revolucionando muchos sectores del mercado. Hoy encontramos por todas partes minutos ilimitados, almacenamiento ilimitado, música ilimitada, películas ilimitadas, etc. ¿Por qué no, evaluaciones comportamentales ilimitadas? El internet ha hecho caer los precios del hospedaje, del transporte urbano, de los vuelos nacionales e internacionales y de infinidad de otros servicios, ¿no hará también caer el precio de las evaluaciones de perfil? Ya algunas empresas lo están ofreciendo y la visión a cinco años incluye una amplia gama de servicios de evaluación de competencias y perfiles, de fácil acceso que revolucionarán el mercado de la contratación y el desarrollo de personas.


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Rodrigo HurtadoRodrigo Hurtado (Chile). Sacerdote formado en Roma en filosofía, teología y humanidades clásicas. Especializado en temas de familia, educación y ética empresarial. Autor de varios libros, conferencista y consejero.

Su trabajo de evangelización le ha llevado por México, España, Colombia y Brasil. Actualmente se desempeña como director de una organización dedicada a la humanización de las empresas en São Paulo, Brasil y divide su tiempo con el ministerio sacerdotal y la formación personal de líderes y emprendedores.

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